钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了几只螃蟹，不必盖上盖子，只要不是特别容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在于螃蟹没这个能力，而在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀在它的身上，用脚把它钓下来，结果，没有一只螃蟹出得去。从动物心理学的研究结果看，螃蟹作为节肢动物，尚不具备社会性的心理反应。而从螃蟹世界的现象反观人类群体，所谓螃蟹心态，无非是一种沉积很厚重的观念包袱。站在管理角度上讲，就是“抹杀进步，整齐划一”，是一个组织中最要不得的文化。
“螃蟹”心态存在的原因
在群体内，大家都上去了，都会相安无事；如果大家都没有发展，就你好我好大家好，怕的就是有“先进”。一个成员若违反了共同的意志，成了“先进”，与大家存在了差异，无形之中其他人便会感觉自己后进了，便会对“先进者”另眼看待，挖苦排挤，甚至想尽办法将力争上游的同仁硬拉下来。即使有时表面上客客气气，但“先进”的员工仍会感受到心理和感情上的疏远。这种感情上的变化常令员工难以忍受，甚至会击垮员工的精神，使之无法正常工作。
为此，不少员工宁愿放弃成功的快乐，也要顾及心理环境的宽松，顺应大家共同的意志，甘心当工作上的“好好先生”，与大家“整齐划一”，以满足心理所需的依附感和安全感。另外，有的企业管理者甚至为回避员工对各种评估结果差异的不良反应，在绩效评估中，采取“人人满意”或低分“轮流坐庄”的笼统评价规则。这样，无论企业管理者还是员工最后都乐于在无差异中心安理得，但这种做ㄎ抟梢惭现胤涟巳瞬诺拇嬖诤头⒄埂?BR>
“螃蟹”心态对企业的危害
勿需细想就可看出，对消极的“螃蟹”心态，企业管理者如果不及时予以去除，久而久之，劣帮驱良帮，“敢于出头”者越来越少，“惟惟诺诺”者越来越多，最终组织里只会剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”，企业的发展力和竞争力也就可想而知了。
20世纪20年代，美国西部电器公司的霍桑工厂的管理者，曾让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话线圈的装配工作，3人是焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成3个小组，2个检验工共同负担三个组的检验工作，工资标准是按小组的总产量制定的。该厂管理者原以为实行这套制度可以使工人更加努力工作，但结果却出乎意料，这些工人的实际工作效率只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地上报产量。
为什么会有这样的结果？管理者经调查发现，在这个14人的小团体中，如果某个工人表现过于突出或管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、暗示等。员工为避免这种压力，就会采取各种手段，压制自己的工作效率，向大家看齐。
显而易见，企业内部“螃蟹”心态的存在，对组织效能的干扰和影响是非常大而可怕的。它严重损害了员工创造力的发挥和组织的弹性设计及市场应变能力，而且，由于在此基础上所形成的管理平衡，只不过是无原则的一团和气，管理者所期望的依靠良好的团队氛围激活、提高整体绩效水平也就无从谈起。
保护上爬的“螃蟹”
随着时代的进步、社会的发展，现代人已渐趋接受生活、工作中越来越明显的差异化。但“江山易改，本性难移”，潜在的抹杀意识仍然根深蒂固地盘踞于企业管理中，控制着员工的积极心和观念。
作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点，保护敢于积极上爬的人才，使之为企业做出更大的贡献。这不仅需要企业管理者运用个人的影响和权力，更重要的是必须有一个强有力的支持保护系统，保证这些人才能健康成长，展翅高飞。
没有一定的支持保护系统，很难产生真正的人才，而没有人才，企业也就会走向衰亡。所以说，任何卓越的公司、企业，最出众的地方是支持人才的体系很完善。
美国HP公司自成立以来，工程师队伍一直很稳定，这并非偶然，而是他们认真安排的结果。工程师都是有创造力的人，因此他们在公司内确保每一名工程师都能在稳定而安全的环境中工作，保证每位工程师的工作不受他人影响并在公司中有长期的发展机会和合适的研究项目。另外HP公司有完善的监督制度，以便使所有工程师都感到满意。
战胜“螃蟹”心态的根本
人才保护系统就像保健医生一样只能“防病”，而不能“治病”。只有让员工停止互相对抗，用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪，才是解除员工“整齐划一”的“螃蟹”心态的根本与必需。
要达到根除的目的，需要管理者具有灵活的管理策略和手段，设法建立一种极其微妙、极其精巧，既不失控又不扼杀人才的管理体系，去触动员工的灵感，营造一个充满爱心、乐业与激情的氛围和环境，使每个员工受激励而积极上爬。
一、企业管理者针对员工的不同需求，给予差异性的满足，用不平衡激发员工进一步的工作积极性。
二、鼓励员工之间互管“闲事”。对于同事业务方面的困难，不但不能等闲视之，而且应予以全力支持。力争让互相帮助成为一件自然的事情，让良好的合作从管“闲事”开如。例如，美国施乐公司经常指派那些销售业绩良好的人去帮助在销售指标线上苦苦挣扎的人。
三、在交流设计中有意留一些缺口和漏洞，让那些不那么规规矩矩的人才有可施，能干成一些事情。
四、合作中强调竞争。竞争是企业的强身剂，是处理企业员工关系的金科玉律。管理者如果只强调忠诚合作，提倡惟惟诺诺和不发表意见，只会使企业内部矛盾隐藏起来，使企业没有生机。
实践证明，管理者只要能使管理中的冲突维持在适当的水平，且不伤和气、公平，具有艺术性，合作中的竞争就有利于提高员工的劳动效率。
例如美国一公司，每个月月底累计营业额最低的销售小组就会得到特殊的奖品——一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃。而在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“优胜者”将它“夺”走。各小组将玩具娃娃戏称为“绝望者”，自然谁不想得到它的“欢心”，为此大家你追我赶，惟恐因垫底而“中奖”。
人非“经济人”而是“社会人”，让上述四条“根除方法”发挥作用必须有一个前提条件。要满足这个前提条件，管理者就应根据企业需要重新教育员工，使员工“社会化”，相信他们自己也是人才，是改革者，要敢于放手，但同时又要求他们在必要时对事情保持实质性的控制。
想念在此基础上实施管理，健康引导，管理者可有效扼制不健康“螃蟹”心态，消除员工的私心杂念，甚至会让员工达到忘我的程度，把个人意志转化为企业的组织意志，使善拉后腿的“螃蟹”员工转而成为积极善爬的“领头螃蟹”，从而确保整个组织能够同心同德、协力合作，保持新鲜而旺盛的活力。
作为一个优秀的企业管理者要充分认识到这一点：保护敢于积极上爬的人才，使之为企业做出更大的贡献。这不仅需要企业管理者运用个人的影响和权力，更重要的是必须有一个强有力的支持保护系统，保证这些人才能健康成长，展翅高飞。
CEO动物课堂之十四：互利共生的鱼
许多不同种类的动物能够和谐地生活在一起，鱼类也不例外。大海里有一种俗称清道夫的小鱼经常挖出大鱼嘴里的寄生虫和食物碎屑，填饱自己的肚皮。这么一来，清道夫鱼吃饱了，大鱼的嘴也被清理得一干二净。这种双方互惠的关系被称为“互利共生”。
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强与弱是就整体而言的。如果从某个局部来看，强者会有其薄弱之处，弱者也会有强的一面。弱者若能集中自己的实力于某一点，就会形成对自己有利的局部的强大。清道夫鱼与大鱼的例子充分说明，通过合作，强弱两方面可以达到互惠互利的目的。
人类生活中的一些细节问题也能进一步阐述这一现象。如果你只看到瞎子和瘸子各自的缺点，那么就会认为他们的联系是“又瞎又瘸”；换一种思维，你去看他们的长处，那么他们的合作就相互弥补了各自的缺点，能做许多原先独自做不到的事情。
取长补短构成新的优势
现代经济的发展已进入了一个全球化的新阶段。在这个阶段中，企业间的关系已与过去有所不同。经济学家认为，同行企业间存在着竞争关系。为了取得市场竞争的胜利，或为了维护现有市场使企业生存下去，实力较弱的小企业非常有必要利用自己的优势与其他一些大企业同行开展互利互助的合作与联盟。
这种合作与联盟，绝对不是某些人所说的什么“乌合之众”。它可以将弱者与强者各自的局部优势组合起来，取和补短，兼顾互利，有利于在市场中占胜强大的对手。
因此有组织学学者说，任何一个企业的发展都伴随着良好的合作。对于小企业来说，尤其如此。
人们常说：“船小好调头”。但是随着市场竞争的进一步加剧，小企业已难以找到调头空间。而且由于企业太小，单行独干常难有作为。因为小企业不可能像大企业那样容易获得资本；不可能有多少钱用于研究开发；不可能拿出多少钱用于广告宣传，提高企业和产品的知名度；而知名度愈是不高，企业经营就愈困难，越困难就越没有钱改善技术设备和员工的工资福利；无力阻止员工跳槽攀高枝……面对一系列不利情况，通常只有与世界级公司能力合作，小企业才能以大企业之“长”弥补自身之“短”，有效地解决上述因“小”生出的诸多问题，提高运作速度。而大企业则可通过放弃一些对自己来说“微不足道”的利益，利用“别人之手”获取更大的利益。
例如，美国著名的“可口可乐”进入中国市场，采取了美国可口可乐公司与中国几家饮料厂搞联合、合作生产“可口可乐”饮料的方式。双方合作是平等互利互惠的，合同期一般为10年，由美国免费提供设备和技术，中方提供劳动力和厂房，中方用外汇购买美方饮料浓缩液，稀释灌装后在国内销售，收入全归中方，在中国的广告费由双方平均分摊。这样，可口可乐公司在巨大的中国市场销售了“可口可乐 ”浓缩液，而这几家中国的饮料厂也因加工生产“可口可乐”饮料而获利甚丰。
另如法国汤普逊公司与日本JVC合作生产、销售录像机时，双方按照协议规定相互交换自己的特长：JVC向汤普逊提供产品技术和制造工艺，而汤普逊公司向JVC提供其在欧洲市场上的成功营销经验。通过有效的合作，汤普逊公司与日本JVC对于新技术变革均能做出更快的调整和适应，达到机会均等、互惠互利的合作目的。
可见，如果一个合作群体的每一个成员都有利于其他成员的方式来行动，那么这个合作群体将会获得巨大力量。
新时代的合作
在信息科技迅猛发展的今天，国际上一些企业，特别是在大企业与小企业相互间联营合作时，开始采用一种与信息时代相适应的方式进行合作——“网络”合作。即以大公司为主体，将许多具有特定功能的小公司聚集在一起，建立一个由许多小公司、负责分销的零售商等组成的合作组织，其核心是起关键作用的企业负责协调那些小公司。公司“网络”合作最重要、最复杂的工作是协调“网络”成员的工作，这种公司“网络”合作方式最突出的优点是成员们各司其职，每一个小公司仅负责有限的工作，因此可以集中力量把这些事情做到世界先进水平。如果公司网络成员达不到世界水平，就会有新的成员来代替它，从而以“合作”竞争来更快地刺激小公司进步。
不难看出，企业所体现的合作，其实质就是清道夫鱼与大鱼之间建立的那种共同的利益机制。没有这种共同的利益机制，企业就难以实现合作化管理体系。没有合作，小企业不可能做大馅饼，生产率和竞争力的提高就成为空中楼阁；缺乏合作，即使采取了科学知识代替个人经验，最完善的经营决策也只能是一纸空文。
如何有效地开展合作
美国学者戴维·雷认为管理者要想有效地开展合作，在联盟与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并依此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的合作伙伴的基本条件是：能够来来企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
成功的合作不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等方式为基础的初如合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于合作伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对合作的具体过程和结果进行谨慎细心的研究谈判，摒弃偏见，求大同、存小异，增强信任，力求互惠互利。
战略合作的最终目的是通过合作提高企业自身的竞争能力。合作内的企业应该把通过合作向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将合作的成果转化为己方的竞争优势。合作往往需要双方进行双向信息流动，每个参加合作的企业者都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高合作的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身竞争优势，防止对方得到己方就予以保护的关键信息，做出有损己方的行为，因为合作伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
思维的更新，才会有管理的创新。激烈竞争面前，作为一名企业管理者，在充分认识到合作与竞争对立统一关系的同时，必须充分认识并积极主动发展、利用各种合作关系，通过合作，实现更有效率的发展。切不可一意孤行，拒绝合作，消极等待“救世主”来兼并。
对企业管理者而言，在市场竞争的经济体制中，谁能把清道夫鱼与大鱼和谐合作精神成功灌输进企业管理中，谁就能做大馅饼，提高生产效率和市场竞争力，也就能在竞争中立于不败之地。
企业所体现的合作，其实质就是清道夫鱼与大鱼之间建立的那种共同的利益机制，没有这种共同的利益机制，企业就难以实现合作化管理体系。
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